maanantai, 15. lokakuu 2018

Konsultointi ja coaching

Käsittelen tässä osiossa kirjaa Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. 2010.  Valmentava johtajuus.

Aiheena ovat siis kirjan teemat, esimerkit ja teoriat, joita kirjassa esitellään sekä ajatuksia, joita kirjan ohjeet ja tekstit ovat minussa aiheuttaneet.

Työssäni kaikki toiminta perustuu faktoihin ja koska olenkin perin juurin faktahenkilö, koen erittäin hankalaksi antaa mielikuvitukseni lentää ja visioida hyvää ja coachaavaa esimiestyötä. Samoin minulle on erityisen hankalaa soveltaa lukemaani kuviteltuihin tilanteisiin tai mahdolliseen hyvään totuuteen.

Kuitenkin kirjassa esitetään valmentavan johtajuuden ydinrooleiksi henkilön ohjaaminen tiettyyn suuntaan ja toimintaan, aikaansaamisen ja suorittamisen sekä ajatteluttamisen että merkityksen rakentamisen.

 

Valmentava johtajuus

Valmentava johtajuus on kokonaisvaltainen tapa suhtautua toisiin, vaikuttaa heihin ja tulla vaikutetuksi. Valmentava johtajuus kuuluu kaikille (s.278).

Valmentavan johtajuuden yhteisössä, olipa kyseessä työpaikka, koti, avioliitto, pidetään ensi arvoisen tärkeänä, että ilmapiiri tukee luovuutta, yhteisöön kuuluvat jäsenet voivat luottaa kumppaneihinsa ja ehkä myös esimiehiinsä. Oppinen ja kehittyminen lisääntyy, kun vuorovaikutus perustuu luottamukseen ja toisten ihmistenkunnioitukseen. Tällöin pystytään luottamaan kanssaihmisiin ja tukeen, jota mahdollisesti tarvitaan jatkossa. Ketään ei pakoteta ja keneltäkään ai vaadita. Oppiminen ja kehittyminen tapahtuu koko yhteisön kesken, kuitenkin yksilöitä ja heidän ominaisuuksiaan ja vahvuuksiansa tukien. On huomattu, että parhaat kehittymistulokset saavutetaan, kun työntekijät ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa.

Valmentava kulttuuri saavutetaan korostamalla yhteistyötä, ei yksilösuorituksia. Jokainen kehittyy, kun saa olla arvostavassa ja kunnioittavassa vuorovaikutussuhteessa toisten kanssa. Virheitä saa tehdä ja asioita tulee voida ymmärtää väärin. Kuuluu kokeilla ja erehtyä. Kun saa arvostavaa ja rakentavaa palautetta, on mahdollista kasvaa (s.266-267).

Kuka kertoo minulle, missä yrityksessä toimitaan näin? Minun eteeni ei ole vielä sattunut tällaista työyhteisöä – tai ehkäpä olikin, eräs pienenpieni yhtiö monta vuosikymmentä sitten. Tässä yhteisössä olimme kaikki työntekijät suurin piirtein samanarvoisia. Meitä johdettiin yhtäläisesti

Olen enemmänkin törmännyt organisaatioihin, joissa esimiehet tietävät kaiken, alaiset eivät saa sanoa mielipiteitään. Jos näin tekee, sitä pidetään johtamisen arvosteluna. Kehitysehdotuksia ei oteta huomioon tai ne viedään organisaatiossa eteenpäin esimiesten ideoina. Esimiehet ja johtavat tietävät kaiken paremmin kuin työtä tekevät henkilöt.

Digitalisaation myötä olen huomannut myös sen, että yhteistyökumppaneiden organisaatioissa piiloudutaan internetin salaiseen maailmaan. Yhteisössä tai yhtiössä on luotu tiukat säännöt, joiden mukaan toimitaan niin yhtiön sisällä kuin ulospäinkin.

Toimintaa johdetaan anonyymisti. Mistään ei löydy henkilöiden yhteystietoja, ei puhelinnumeroita, ei nimiä – ei mitään. Tämäkö on sitä johtamista digitaloudessa? Miten henkilökunta voi olla tällaisissa organisaatioissa tasavertainen kenenkään kanssa?

Yritysjohdon toiminta onkin siis erityisasemassa valmentavan kulttuurin rakentamisessa, (s.269). Olisi, jos oivaltaisi tämän asian.

Tällä hetkellä ylin johto määrittelee organisaation suunnan, strategiat, päättävät arvot ja kertovat miten organisaatiossa toimitaan, (s. 270). Tämän asian oi varmastikin moni palkkatyössä oleva allekirjoittaa. Mutta miten tästä päästäisiin eteenpäin?

Valmentavan johtajuuden maasto ja coaching

Kirjan mukaan (s. 17-21) esimiestyö on tietojen, taitojen ja asiantuntijaosaamisen arvostamista. Huomio on asiantuntijuudessa ja sen kehittämisessä, ei niinkään esimiestyössä. Miten siis voisi olla hyvä esimies, jos puuttuu asiantuntemus? Kuinka monessa yrityksessä esimiehenä on henkilö, jolta puuttuu substanssiosaaminen? Riittääkö silloin enää halu olla toimia vaikuttajana, esimiehenä, ihmisten johtajana?

Jatkossa tieto ja osaaminen korostuvat ja tarvitaan niitä, joilla on kyky oppia uutta ja halua tehdä yhteistyötä. Tiedon omaksujat ja käyttäjät ovat yritysten todellinen kilpailutekijä.

Kuten tässä kirjassa mainitaan organisaatioiden pitäisi madaltua ja tasavertaisuuden lisääntyä. Yhteisöllisyys valtaa alaa ja siksi uusia vaatimuksia nousee esimiesten ja koko yhteisön vuorovaikutustaitoja kohtaan. Entäpä, jos yrityksen kulttuuri onkin syrjivä, tietoja pimittävä? Työntekijöillä ei ole tietoa strategioista eikä toiminnan päämääristä? Henkilöt vain tekevät työnsä ja kaikki ovat tyytyväisiä. Miten tilanne voidaan korjata? Lähteekö korjausliike esimies tasolta vai alaisista, ketä tämä asia siis kiinnostaa eniten. Kuka coachaa ja ketä?

Pomouden ei pitäisi olla itseisarvo, vaan väline saada aikaan vaikutuksia yhdessä johdettavien kanssa (s.22-23, 26). Esimies luottaa siihen, että muillakin on viisautta ja hyviä ajatuksia. Esimiehen ominaisuuksia: välittömyys ja nöyryys, kyky asettua toisen asemaan, toisten kunnioittaminen, odotusten asettaminen, kuuntelutaito, kysymysten tekemisen taito, kyky ottaa vastaan ja antaa palautetta, havainnointi- ja analysointitaito, kyky aktivoida ja osallistaa, linjakkuus ja jämäkkyys. Onhan näissa hienoja arvoja ja ominaisuuksia, allekirjoitan kyllä mutta en ole törmännyt aikoihin.

Hetki

Opettele pysähtymään ja olemaan läsnä ajatuksillesi ja tunteillesi, jolloin vuorovaikutuskanava on auki omaan sisäiseen maailmaan (s. 49-81). Mitä tutumpi ja turvallisempi suhde henkilöillä tai ryhmällä on, sitä enemmän tunteet voivat näkyä. Allekirjoitan tämän täysin. Kun puhutaan perheestä, voidaan sanoa, että tunteet varmastikin näkyvät aina jollain tasolla. Työpaikalla on aina jarrut päällä – tavalla tai toisella. Asiakaspalvelusta puhuttaessa tunteita ei tuoda esille mitenkään, vaan toimitaan neutraalisti.

Miten voisi ollakaan mahdollista, että suomalainen esimiestä olisi alaisten kanssa samalla tasolla – edes hetkittäin, tai osoittaisi tunnetietoutta tai laittaisi nöyryyttä peliin? Piileksiikö jossain organisaation uumenissa hyvä itsetunto, vaatimattomuus, rehellisyys, ennakkoluulottomuus ja arvostus toisia kohtaan?

Toinen

Vuorovaikutussuhde vahvistuu, kun fokus on toisessa (s.83-125). Toisen kohtaaminen voi olla pelottavaa. Kohtaamisen laatu ei myöskään ole vakio, vaan se riippuu siitä, miten kohtaavat henkilöt suhtautuvat toisiinsa. Martin Buber (1993) on kuvannut kolmea erilaista tapaa kohdata ja olla suhteessa: havainnoiva, katseleva ja tiedostava. Minun mielestäni ennakkoasenteilla ja asennoitumisella toista kohtaan myös todella suuri merkitys siihen miten kohtaaminen sujuu ja asiat etenevät vai etenevätkö. Valmentavan johtajan olemisessa välittyy hyväksyminen ja kunnioittaminen ja hänen pitäisi kasvaa sisäisesti kohdatessaan muita..

Kirjassa puhutaan toisen kunnioittamisesta. Aivan, toista voi kunnioittaa mutta sen pitää olla rehellistä, arvostavaa ja todellista. Jos kunnioitus ja arvostus on pelkkää sanahelinää, se tuntuu silkalta laskelmoinnilta ja sanoilla on joku taka-ajatus. Valmentavan johtajan pitäisi olla oikeasti kiinnostunut ihmisistä ja kiinnostus syntyy parhaiten vuorovaikutuksesta ja kiinnostuksen osoittaminen lisää toisessa arvostuksen tunnetta.

Mielestäni tämä kaikki vaatii todella suuren luottamuksen toisia kohtaan. Itse en ainakaan pysty enkä halua avautua kenellekään, jos häneen ei voi luottaa sata prosenttisesti.

Erilaisuus

Mikään ei olisi niin ikävää, kuin sulautua massaan (s.127-161). Huomio suunnataan ryhmässä olevan erilaisuuden ymmärtämiseen ja hyödyntämiseen. Itse olen kylläkin törmännyt valitettavan useinkin erilaisuuden hävittämiseen ja poistamiseen. Kaikkien halutaan olevan samanlaisia, hajuttomia ja mauttomia.

Valmentavalla johtajalla pitäisi olla halua tutustua ryhmänsä erilaisuuteen ja hyödyntää tätä piilevää potentiaalia. Oletko edistävä, kannattava, määrätietoinen vaiko erittelevä?

Itse voisin sanoa olevani edistävä: Nautin kaikesta uudesta ja luovasta toiminnasta. Olen aloitteellinen, luova ja ideoiva, innostun ja innostan, toimin ihmiskeskeisesti ja yritän ainakin olla kekseliäs ja hauska.  Luottamustani murentavat salaisuudet, kommunikaatiovastuun pakoilu, tiedon panttaamine, avoimuusvaje.

Määrätietoinen taas olisi jämäkkä, jolla on tunteet hallussa. Erittelevä haluaa toimia järjestelmällisesti ja täsmällisesti (itsestäni löytyy kyllä näitäkin piirteitä-moitteeksi saakka). Kannattava taas haluaa rakentaa luottamusta hyväksyvällä otteella. Hän osoittaa toiselle arvostusta ja kunnioitusta, on avoin.

Luottamus

Luottamus (s.163-211). Luottamus on ansaittava ja siihen tarvitaan pitkäjänteistä työtä. Pelkät sanat eivät siis riitä. Kirjan mukaan vaikeinta luottamuksessa on, ettei sen olemassaoloon juurikaan kiinnitetä huomiota. Omasta puolestani voin sanoa, että kiinnitän nimenomaan huomiota luottamukseen tai sen puutteeseen. On pakko sanoa, että useimmiten koen luottamuspulaa monien henkilöiden kanssa. Kirjan mukaan luottamus rakentuu suhteessa, no jos suhde on huono, miten se sitten rakentuu? Ei mitenkään. Työntekoa jatketaan kuin mitään erikoista ei olisikaan. Mutta ilman luottamusta ei voi olla valmentavaa johtajaakaan. Työpaikallakin pitäisi voida luottaa kanssaihmisiin, mutta takaan ja vannon että aina näin ei ole. Voihan olla, että jopa esimies-tasolta on annettu lupa ”juoruilla”, tai esimiehet kertoilevat asioita eteenpäin. Jos luottamusta ei ole, yhteistyön perustaakaan ei ole.

Epäluottamuksen seurauksia yksilöön ovat muun muassa: pelko, viha, turhautuminen, sitoutumattomuus, epävarmuus, tehottomuus, uupuminen, sairauslomat ja vetäytyminen.

Luottamuksen vaikutuksia yksilöön ovat taasen: rohkeus, aloitteellisuus, sitoutuminen, energia, hyvä olo, innostus, itsevarmuus ja vastuun tunne. Mitä sinä tunnet tai miten sinä voit työpaikallasi? Ollaanko siellä rehellisiä, luotettavia tai luottamuksen arvoisia, avoimia ja hyväksytäänkö erilaisuus?

Yhdessä tekeminen

Menestyksekäs ryhmä – huipputiimi. (s.213-265) Yhteisöllisyyden vahvistaminen? Yhteistyö on todellista yhteistyötä vasta, kun omasta halusta tehdään jotain sellaista, josta kaikki osapuolet hyötyvät. Sooloilijoita ei siis tarvita.

Ryhmällä pitää olla yhteinen tavoite, osaaminen laajalti käytössä ja kyky iloita saavutuksista.

Huippuudessa korostetaan yhdessä tehtyjä saavutuksia, joita ovat muun muassa saavutusten korostaminen, arvostuksen antaminen, vastuun jakaminen, visiointi ja eteenpäin suuntautuminen sekä tavoitteellisuus. Kun tiimin tavoite on tarpeeksi selkeä, se alkaa ohjata toimintaa itsestään. Johtajuutta taas tarvitaan tavoitteiden sopimisessa, tavoitteisiin sitouttamisessa ja toteutumisen arviointiin.

Kun valmentava johtaja tekee päätöksen fokuksen suuntaamisesta toisiin, hän pääseekin tekemään uhrauksia. Hänen on uhrattava oma egonsa, vallanhimonsa, ylpeys ja muut itsekkäät pyrkimykset kuten, mieltymys olla aina oikeassa. Valmentava johtaja tekee oikeudenmukaisia päätöksiä. Hänellä on fokus tässä ja nyt, ryhmässä ja keskinäisen yhteistyön toimivuudessa.

 

 

Lähteet:

Ristikangas, V., Ristikangas, M-R. 2010.  Valmentava johtajuus. Juva; WS Bookwell Oy

 

 

 

sunnuntai, 9. syyskuu 2018

Sosiaalisen median hyödyt ja haitat esimiestyössä

9.9.2018 klo 22.24

..ja tästä lähtee viimeinen postaus tälle illalle...

Sosiaalista mediaa työvälineenä käyttävä johtaja on ajan tasalla, asiakkaat ja muutkin sidosryhmät löytävät yrityksen. Johtaja voi myös käyttää somea viestimiseen, joka tavoittaa sidosryhmän nopeasti ja saa oikean tiedon perille. Jos johtajalla ei ole mitään sidettä asiakkaisiin, hänellä ei ole myöskään varmaa tietoa päätöksenteon tueksi, koskien asiakkaita ja heidän tarpeitaan. Somea voidaan siis käyttää markkinointiin mutta sillä voi myös edistää edustamansa organisaation strategiaa. Olemalla esillä, johtaja on myös saavutettavissa ja tavoitettavissa sekä osoittaa avoimuutta.

Somessa on jokaisella samanlaiset mahdollisuudet viestimiseen ja voit vaikuttaa sidosryhmiin olematta sidottu aikaan ja paikkaan. Some antaa johtajalle mahdollisuuden oman johtamisosaamisen markkinointiin aika- ja kustannustehokkaasti.

Haitaksi voi muodostua liiallinen esilläolo ja otsikoissa esiintyminen, joten kannattaa miettiä miten ja missä mediassa esiintyy. Jos johtaja ei ole aito ja luonteva, hän ei saavuta haluttua sidosryhmien luottamusta, mikäli uskomme Mika Ihamuotilaa. Samoin johtajan persoonallisuuden pitää olla tasapainossa yrityksen arvojen kanssa. Somen käyttäjä voi joutua negatiiviseen kierteeseen ja lyttäyksen kohteeksi.

..öitä...

sunnuntai, 9. syyskuu 2018

Virtuaalinen työskentely ja verkkoviestinnän välineet

9.9.2018 klo 21.39 ja tekstiä ennen puolta yötä pitää suoltaa vielä urakalla...

Aamulla ennen viittä herätys ja ennen kuutta nokka kohti Kymenlaaksoa, pysyy tyttö virkeänä

Omassa työssäni olen muutaman yhtiön kanssa tekemisissä siten, että kirjaudun päivittäin heidän kotisivuilleen ja pystyn operoimaan siellä reaaliajassa. Helpottaa vastapuolta, teettää minulle enemmän töitä - koska teen siis heidän työnsä..? Tällä keinolla saadaan siis kustannussäästöjä.. kysymys kuuluukin: kuka säästää?

Jokapäiväisessä työssäni käytän sähköpostia ja onhan se puheliverkkoyhtiönkin sisäinen palvelusysteemi yhtiössä myös käytössä. Siinäpä se.. tärkeimmät

Sähköposti on oivallinen ja nopea työväline. Itse olen perustanut kaikille yhteistyökumppaneilleni oman postilaatikon ja luonut viestisäännöt, joiden mukaan tuleva posti menee aina heti oikeaan kansioon. Näin olen organisoinut työtäni ja jos joku kiireellinen homma on menossa tai kesken, huomaan heti kun asia edistyy vastapuolen  toimesta. Tällä järjestelyllä minulla voi e-mail olla koko päivän auki ja toimintani on tehokasta, eivätkä sähköpostit ole mikään riesa. Monissa oppaissa opetetaan, että sähköpostin pitää antaa olla kiinni osan päivästä ja vain välillä lukaista posteja, ettei rasitu liikaa.

Omista posteistani vielä sen verran, että saapuva posti on helposti 150kpl per työpäivä.. ja hyvin ennättää kaikki hoitamaan.

Puhelinoperaattorin systeemistä ja sen tehokkuudesta en ole täysin varma. Tietysti ajatuksena on puheluiden ja kulunvalvonta, eikä siinä mitään. Rasittavinta kuitenkin on, että kun olet tekemässä jotain koneella ja joku soittaa, niin ruudulle lävähtää puhelimen näyttö..!!!

Joskus takavuosina meillä otettiin käyttöön Jammer, mutta ei se oikein ottanut tuulta - jäi unohduksiin hyvin pian. Taisi olla joulun alla kun sovellusta käytettiin Joulukalanterina.. vuorollaan jokainen teki kalenteriluukun Jammeriin.

Keväällä Henkilöstöjohtamisen ja työoikeuden XAMK-kurssilla käytettiin Padlet:a, ja se oli minusta jännittävä alusta, en ollut koskaan aikaisemmin edes kuullutkaan. Omaa tarinaansa saattoi lisätä ja korjailla ja lisätä verkosta kuvia jne. Samoin toisten tarinoita voi käydä kommentoimassa ja tykkäämässä. Tykkäsin.

Teams, joka on käytössä opinnoissa tällä hetkellä on varmaankin ihan ok. Tämän sovelluksen sielunelämään en ole vielä kerennyt juurikaan syventymään, mutta pääsin (osasin) kirjautumaan jo alussa ja olen lisännyt sovelluksen läppäriin ja tabletillekin. Samoin olen nyt katsonut viestejä ja tallenteita Teamsin kautta.

Viime keväänä katsoin muutaman Skype -luennon kotona Digitaaliseen liiketoimintaan liittyen ja ainakin kerran oli niin ettei ollut kuvaa ollenkaan eikä välillä ääntäkään.

Viestinnän ryhmätyötä tehtiin keväällä XAMK:ssa Skypekokouksena ja kävimme läpi jokaisen tekeleitä PowerPoint -esityksinä. Sekin oli jännää, kun yksi oli Lahdessa, yksi Kotkassa, kaksi Savonlinnassa ja muutama Kouvolassa.

Itse käytän siviilissä paljon WhatsApp:ia, on kaveri- ja perheryhmiä ja toimii kyllä. "Watsapin" kautta voi myös soittaa puheluita, joten on siis hyvä ja melko nopea väline. Muihin Snapchatteihin jne. en ole lähtenyt ollenkaan.

Siviilikäytössä on myös Facebook ja Instagram, joita käytän jollain tasolla ainakin päivittäin, riippuen siitä onko asiaa.. jos ei ole thatsthat.. Katson yleensä ainakin mitä lapsi touhuilee..

Sanotaanko kuitenkin niin, että esim. opiskelun puitteissa kaikki nämä uudet apit ja sovellukset asettavat haasteita ainakin minulle ja kun joka kurssilla on omat alustat ja aina uutta, ei vanhaakaan ennätä kunnolla aina omaksumaan... välillä on vähän haastavaa, mutta kai minä aina jotakin opinkin.

Siviilipuolelta vielä sen verran, että itse tykkään OmaKanta ja OmaHyvis -sovelluksista, voi nopeasti hoitaa monta asiaa, jotka liittyvät terveydenhuoltoon.

ja tämän jälkeen some-juttua... hyvin ehtiikin ennen puolta yötä..

sunnuntai, 9. syyskuu 2018

Johtamisen muutos ja muutoksen johtaminen

9.9.2018 ja niin mielenkiintoinen asia  - eikä minulla ole aikaa eikä voimia juurikaan pureutua tähän asiaan.

Pyydän siis anteeksi sekä kanssaopiskelijoilta että ohjaajilta. Tänään en varmaan ennätä edes kommentoida kanssaihmisten blogeja, mutta yritän tehdä sen viimeistään huomenna.

Kirsi toivoo, että teemaa käsitellään johtamisen paradigman muutoksen ja digitalisaation kautta. No, minulle tuli jo ongelma - mikä on paradigma. Googlasin.. Paradigma viittaa tieteellistä toimintaa ohjaaviin ajatuskulkuihin tai muihin teoreettisiin näkökulmiin. Oikeana pidettyä ja yleisesti hyväksyttyä ja auktoriteetin asemassa olevaa teoriaa tai viitekehystä kuten muun muassa evoluutio- tai suhteellisuusteoriaa.

(https://www.balentor.fi/muutosjohtaminen) mukaan: Moderni johtaja tarvitsee muutosjohtamisen taitoja joka päivä, vaikka mitään akuuttia muutosta ei olisikaan näköpiirissä. Uudistuminen on jokaisen organisaation sekä johtotyössä toimivan henkilön eloonjäämisen ehto. Onnistunut muutoksen johtaminen on yhdistelmä suunnitelmallisuutta, johdonmukaisuutta, hallittua toimeenpanoa ja tulosten seurantaa.

Miten minusta ainakin tuntuu siltä, ettei näin onnistunutta toimintaa tapahdu monessakaan yrityksessä. Ajatuksina nämä ovat oivallisia mietteitä ja niitä on hienoa opettaa ja seminaareissa puida, mutta mitä sitten.

Yrityksissä toimitaan kuten toimitaan, muutoksia tulee ja ne tehdään - osa porukasta tietää mitä tuleman pitää osa ei tiedä mitään.

Kävin lapi tuon Amabilen 1997 Luovuuden ja innovatiivisuuden keskinäisyhteyden kuvauksen ja olen samoilla linjoilla. Se taas tapahtuuko näin käytännössä ja missä niin tapahtuu jää mietittäväksi.

Oman työni kautta en ota mitään kantaa digitalisaatioon tai sen tuomiin muutoksiin omassa työssäni muuten kuin, että digitalisaatio ja automaatio on helpottanut työtäni sekä poistanut ja vähentänyt turhia manuaalisia vaiheta työssä. Jossain vaiheessa tuntui, että työnteko oli pelkkää paperinpyörittämistä.

Ovatko esimiehet siis niin ammattitaitoisia, että ottavat alaistensa innovaatiot ja ideat huomioon? Minun käsitykseni mukaan eivät.

Monet esimiehet vievät usein alaistensa kehitysideoita ja muutosehdotuksia eteenpäin ominaan. 

Onko montaakaan yritystä jossa muutoksista päätetään ja niitä kehitellään yhdessä koko henkilökunnan kanssa? Mielestäni ei. Asiat päätetään kabineteissa ja sitten niistä ilmoitellaan ykskantaan tai sitten ei edes ilmoiteta mitään.

Tämä saa riittää tänään, en jaksa enempää - tyhjää parempi 

 

 

 

lauantai, 8. syyskuu 2018

Moikka maailma!

Onnittelut uudesta blogistasi!

Tämä on esimerkkiartikkeli. Uutta sisältöä voit luoda blogin hallinnan kautta. Voit poistaa tämän artikkelin artikkeliarkiston kautta.